最近去上了公司内部的行为面试的培训课，觉得受益匪浅，了解了很多东西，也看到了自己身上以前面试的很多错误，需要加以改进和努力，听完之后也觉得这个世界上的牛人实在很多，人外有人，天外有天，还是需要保持一颗谦逊的心。
一 行为面谈： BBI:
通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
需要做的：
做好准备
留出足够时间
积极倾听
微笑
多听少说
进行记录
不做的：
提出引导式问题或者复杂问题
进行假设
表明你的看法
允许面试过程被打断
打断应聘者说话
对应聘者无礼
二 基本步骤
获取信息
1.观察 — 倾听并注意肢体语言
2.记录 — 进行简明相关的记录
信息解读
3.分类 — 鉴别行为证据
4.评估 — 比较、权衡和决策
如何解读肢体语言
脸部表情：
有些脸部表情比较容易控制，有些则不那么好控制。有意识地对某人微笑是比较容易的，但是要避免脸上出现 一闪而过的惧色就不那么容易了.
那些停留在表面的表情（例如：微笑、瞪眼和撅嘴，等等）可以比较容易装出来，而那些意味深长的表情（例如：眯眼睛，紧眉头，等等〉就不那 么好控制了。即使脸部装出某些表情，其它肢体语言通常也会露出马脚
目光接触
完全不注视&长时间盯着
必须在两者之间找到平衡。
姿势手势
某些信号表明某人希望在社交过程中进行自我保护： 如将双臂和双腿交叉。
指指点点和紧握拳头都是明显的咄咄逼人的手势，只有在面谈过程失控时才会表现出这些手势。
乱涂乱写、漫不经心地拨弄身上的首饰和咬手指甲，可能是消极的信号。
语气
缓慢的语气表明一个人可能正在心里进行盘算
高音语气表明一个人可能感到恼火。
常见错误：
主观印象效应
这种倾向是根据应聘者外表整洁、笑容 可掬、同意您的看法或者与您有看相同 的观点或兴趣，于是就假设应聘者城 实、聪明、积极主动、有领导能力和创 造性思维；相反，边幅的应聘者会被判断为不城实、愚蟲、被动、随大流并且缺乏想象力
逻辑错误：
无法区分两个看上去相同的标准，于是对这两项标准进行同等评估。某些素质看上 去有逻辑关系，但实际上可能并非如此。
看上去思维敏捷的应聘者并不一定有高智商
晕轮效应：
由于应聘者在某个方面的表现很出色，于是就假设应聘者在其它方面也很出色。例如，具有良好教育背景的人被假设为具有良好的社交技能
镜像错误：
尽管很少有人会公开承认这种倾向，但是这种倾向却是普遍存在的。这种倾向的信条很简单：“我知道我很出色，所以如果他们是出色的，他们也必须像我一样。
与镜像错误相对的是反差错误
第一印象：
第一印象会阻碍我们对应聘者进行正确的 判断。注意不要因为在面谈早期获得的信息就对应聘者产生先入为主的看法.
一般来说，镜像错误（近我）和第一印象最为普遍！
记录阶段：
速记需要进行完整的记录，但是要将书写内容保持在最低水平
保密在开诚布公地进行记录的同时，要确保应聘者无法揣测您写的内容
客观要对应聘者说的话进行记录，客观记录非主观印象，以确保客观的决策
分类阶段：
要确定行为证据而不是印象或感觉。应聘者必须谈起实际做了什么或说了什么。在进行评估之前，要针对甄选标准对行为证据进行分类。
确定甄选标准的过程就是:
1.阅读职位描述
2.阅读个人素质要求
3.确定具体的行为标准
学习能力、创新能力、分析能力、解决问题能力。
评估阶段：
在行为面谈过程中对证据进行评估时，应重点关注与应聘者的技能有关的最近的证据。
记录过程，而不是感觉
将应聘者与甄选标准进行比较
趋势和反复出现的模式
关注近况
证据的可靠性，在面谈过程中是否有其它旁证
需要重点关注对职位具有重要意义的行为,忽略没有重要影响的弱点
三 影响行为面谈的关键点:
准备：阅读职位描述，应聘者的个人简历和求职信。营造和谐的气氛当你营造和谐的氛围时，应聘者将开始无拘无束的交谈，从而你可以从应聘者哪里获得你需要的信息
提问：提出适当的问题是确保面谈取得成功的关键。
开诚布公的心态：保持开诚布公的心态并且根据实事证据而不是感觉进行判断。
倾听：倾听比说更重要。
进行记录：进行记录将帮助你记住对应聘者进行评估所需要的重要信息
面谈是一个双向沟通的过程，要拓展思路而不是施加压力
通常招聘者在面谈过程中只占到5%~10%的时间
要对应聘者的回答进行探查从而拓展应聘者的思路。
过于压力的面谈将导致应聘者消极防备，于是更加难以获得行为依据
四 合适的提问：
假设问题：设定场景或情况下可能出现/期望出现的情况。
行为问题：过去经历过的一种场景或情况下发生的情况。
假设性问题‘你将如何销售这款产品’
更好的表述‘谈谈你曾经销售过的最成功的产品’
假设性问题‘如果你要实施一项新的举措，你该如何做？’
更好的表述‘谈谈你曾经实施过的一项最棘手的政策’
假设性问题‘如果让你从事这项工作，你认为你具备哪些技能’
更好的表述‘谈谈你曾经工作过最成功的团队或者充满压力情况’
适合行为面谈的问题包括 ：
- 开放式问题
- 封闭式问题
- 介绍式问题
- 探寻式问题
- 过渡式问题
假设性问题适于知识或智力
测试，但是不适于行为面试。
不应提出：
- 引导式问题
- 复杂/复合式问题
三个关键的提问错误
1. 自问自答，或者提供选择
招聘者必须避免为帮应聘者解围而自问自答。还有另一种要避免的常见方式是提出一 个适当的问题，然后随即提供选择。例如：招聘者问：“你是如何对预算进行跟进的？你是月还是每周对预算进行一次监控？ ”应聘者也许就在脑海里说：实际上我根本不对预算进行监控，不过我要谢谢你提供的线索。
2. 提出复合式问题，或复杂的问题
复合式问题会弄得应聘者晕头转向。应聘者要么回 答这个问题的最后一部分，要么回笞他们认为容易回笞的那个部分。
3. 急于打破沉默
不要急于打破沉默。在沉默中，应聘者可能会说出重要的信息
五 漏斗提问技巧
漏斗技巧：让应聘者回忆一个具体的事件，并且探寻详细的证据。之所以称之为漏斗，是因为提出的问题首先是宽泛的，然后越来越具体。我们可以使用某些用语帮助应聘者回忆具体的事件，这些词语包括：
举例
事件
你自己
明确的
细节的
精确的
确切的
漏斗顶部问题：
跟我谈谈……、谈谈某次……、
你是怎么做的……
漏斗中部问题：
你跟谁合作、你在哪里找到支持
发生哪些具体问题……
漏斗底部问题：
接下来你怎么做？他们怎么说？
你是怎么说的？
示例：
“分享一个你最有成就感的项目”
“项目中你承担什么角色”
“完成过程中遇到了哪些问题”
“对于遇到的问题怎么解决的”
“这种做法和传统做法比较，有何差异”
“怎么想到的？ ”
“实际效果怎么样？”
“现在想还有更优化的方案或有遗憾吗”
六：积极倾听
倾听，是为了寻找进一步提问的领域！
即使是简短的回答也会包含许多线索。我们无法追踪所有的线索，因此要确定那些与我 们的甄选标准最相关的线索。即使是追踪其中的一条线索，一次也只能保持一个提问方向。因此进行记录是很重要的。我们需要采用适合自己的速记方法，对将要追踪的线索进行记录。要注意倾听线索。以确保在正确的领域探查详细信息。要注意倾听关键词。招聘者必须对应聘者的话进行分析，并且努力想象当时发生的情况，从而确定需要进一步提问的领域。保持恰当肢体和开诚布公的目光接触是积极倾听的注意点。
线索、关键词、记录、姿势
积极的追问：
开放式追问：
“能再进一步告诉我有关……的情况？”
鼓励性回应：
“嗯”
“哦，是这样的”
“好的，还有吗？”
简单推动：
“然后呢？”“后来呢”
“为什么呢？”
“难点呢？”
“你当时怎么做的？”
比较式追问：
“你这么做和传统做法有什么差异吗？”
细节确认“刚才你说……，能再澄清一下？”
“请举一个具体例子”
避免追问的情形
双重提问:“为什么出现问题，之前做了哪些预案，你又是怎么解决”
模糊提问：
“给我们说说那些情况”
无关追问：
（候选人刚讲了一个与人合作的例子）
“你看《谍4》了吗，评价一下里面团队”
诱导式追问：
“你选择离开前单位是为了进一步提升吗？”
“你是为了团队这么做的吗？”
“你为什么不试试XX算法呢？”
含评价信息的追问：
“刚才你说的挺好”
“你怎么就能认为这种做法好呢”
偏见/不合法的问题：
提问婚恋情况/家庭
提问民族/信仰
提问个人嗜好/生活习惯
提问孕产/身体疾患
主动假设：
“假设你刚才说的情况不存在……”
三条需要注意的线索
沉默：触及到不想谈的问题，或者没有经验的题目。
（有时候可能是思考，这时候视线往往会离开）
回避：不直接回答，可能隐瞒什么？或者难以回答！可能是某方面经验的缺失。
省略：根据省去的内容去分析，需要重点探究。
寻找反证：如果别人给我们留下特定的印象，我们都需要寻求关于相反的行为
的证据。虽然我们可以轻松地不断进行确认，但我们也要关注与相反的情况有关
的经历
七：TIPS
电话筛选应聘者：
自我介绍：你好，是**吗？我是。。。
征询意见：你现在说话方便吗？我大概需要花费你10分钟的时间。。。如果不方便，我什么
时候打给你？
进入主题：我们接到你递交的简历，是应聘。。。岗位，你还记得吗？
具体问题：
沟通结束：很好，我大概了解了你的情况，你有什么问题需要问我吗？***你大概什么时间比
较方便，我们可以再约时间进一步面谈，你看好吗？***谢谢你的配合，再见！
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